営業目線でDXの構築支援 有限会社アクトコンサルタント

経営力を高める為の営業再設計コラム ～ 明日の営業力を高める気づきをめざして ～

2022.07.01  第189回　貴方に問う！DX推進に向けた３つの〇〇！！

━【 今回のテーマ 】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

貴方に問う！DX推進に向けた３つの〇〇！！

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「…」

 

「このままでもいいですが、時代の流れに合致した

 業務オペレーションになっていない、と思いませんか？」

 

「…」

 

某役員との無言の会話。

 

決して問い詰めたつもりはないのですが

あまりの意識の希薄さに、思わず言ってしまいました。

 

内容は

組織としての情報（DX）化への体制不足

 

前回のコラム（第188回）では、

社員の生産性向上をテーマにまとめてみましたが、

今回は、それ以前にシステム部門のMissionや目標

体制・職務内容が不明確なケース

 

中小・零細企業なら理解ができますが、

某社はそれなりの規模。

 

特に深刻だったのは、

部下であるMgrの改善意識のずれです。

 

具体的には、システムのカットオーバー（本番）に遅れそうなので

部下の仕事をサポートして一緒になって開発する。

 

本来、DX推進に向け、上司（役員）への提言が仕事なのに、

目先の本番稼働だけに専念する。

 

組織内の動きも、どうやら１０年前以上前から変化がなく

慣性の法則が滲みでている。

 

この責任は、Mgrではなく役員です。

 

役員が「私はよく判らないから」と言って

責任を部下に転嫁して、任してしまう。

 

時代の変化が早く、加えてカタカナの新語がでてきて

新しい発想や感性についていけないのは判ります。

 

しかし、DXの具体的な内容や技術的要件を理解しろとは

申していません。

 

時代の節目でどんな技術やビジネスモデルが

生まれてきたか？

 

それが自社において、機会になるのか脅威なのか？

 

 

機会なら、どう攻める（投資する）か？

脅威なら、どう守る（費用計上）のか？

 

その見極めこそ、役員の重要な仕事なのです。

 

今回は、言葉だけが上滑りして

そこかで、真剣に考えていませんでした。

 

その後、役員の方との意見交換で書面化

Ｍｇｒに伝えていただく事になりました。

 

Mission：業務と対外（顧客）の両面から
我社のDXけん引役となる

目　標：オペは２割効率化、月に最低１件の提言

体　制：企画に専念、運用は可能な限り外注活用

 

貴社は、DX推進に向けた「Mission・目標・体制」が

部下に浸透していますか？

 

今回も最後まで読んでくださり、ありがとうございました。